هویت‌ بخشی به کارمندان از تشویق آنها موثرتر است

[elshan]

تشویق کارکنان و دادن انگیزه‌ به آنها مهم‌ترین وظیفه‌ی هر مدیر شایسته‌ای است؛ ولی متأسفانه بسیاری از آنها در فهم انگیزه‌های تحرک کارکنان در اشتباه هستند. تقریبا اکثر شرکت‌ها در اصلاحات سازمانی مرتکب اشتباه می‌شوند. آنها اعتقاد دارند که فرهنگ به معنای تعهد به ارزش‌ها است. اما فرهنگ به معنای ارزش یا‌ حتی جذبه‌ی رهبران نیست.

اشتباه مدیران در درک نیازهای روحی کارکنان، منجر به ضعف آن‌ها در افزایش انگیزه‌‌ و الهام بخشیدن می‌شود. از طرفی عمده‌ترین دلیل ناتوانی آن‌‌ها در برآورد اصلی‌ترین وظیفه‌ی خود یعنی رضایت مشتریان، با برآورده کردن تعهدات ارزشی شرکت یا همان مشتری‌مداری یکی است.

سیاست تشویق یا تنبیه تأثیری بر رشد انگیزه‌ی کارمندان ندارد

رتبه‌بندی ارزشی و کارآیی تأثیری در تشویق کارکنان ندارد. همه‌ی افراد در باطن خود به دنبال هدفی برای مفهوم بخشیدن به زندگیشان هستند. آن‌ها تمایل دارند به ارزش بزرگ‌تری تعلق داشته باشند و معنای واقعی حس ارتباط با آن را درک کنند. در مفهموم کلی می‌توان این احساس را همان فرهنگ طبقه‌ی اجتماعی نامید. طبق مطالعات جیسون کورمن، مدیرعامل و بنیان‌گذار گیپینگ‌ووید (شرکت مشاور مدیریت منابع انسانی)، فرهنگ به‌خصوص در بعد اجتماعی مفهوم سازنده‌ای است. به استدلال کورمن تغییرات شخصیتی را نمی‌توان از طریق آموزش یا پاداش ایجاد کرد؛ بلکه آن‌ها به‌صورت اجتماعی رخ می‌دهند. در واقع با آموزش افراد نمی‌توان نگرش را درآن‌ها تغییر داد. در عوض افراد بر اثر کنش‌های اجتماعی متحول می‌شوند. بنابراین به‌عنوان رهبر یا مدیر‌عامل سازمان، وظیفه‌ی شما خلق فرهنگ‌ مناسبی برای مجموعه است که افراد خودشان را با آن تطبیق دهند. برای کارکنان تعلق به آن طبقه‌ی اجتماعی به خودی خود هدف ارزشمندی محسوب خواهد شد و مؤثر‌تر از هر تنبیه یا تشویقی خواهد بود.
بیش‌تر از ترفیع و پاداش‌های مالی، احساس تعلق به طبقه‌ی اجتماعی تعریف‌شده باعث خواهد شد کارکنان هدف و مفهوم عمیق‌تر و ارتباط نزدیک‌تری با اهداف شرکت به دست آورند.

جا‌ی‌دهی افراد در فرهنگ اجتماعی سازمان
اما سؤال مهم این است که آن احساس و فرهنگ طبقه‌ای را چگونه می‌توان در ذهن کارکنان نهادینه کرد؟
افراد باید هویتشان را با ارزش‌های گروه یکی بدانند که نیازمند آداب و رسوم و تشریفاتی است. آن‌ها باید در اهداف و اعتقادات متناسب با گروه شراکت داده شوند. لازم است مراسم ارتباط‌سازی عمیقی وجود داشته باشد که هر کسی به‌عنوان عضوی از گروه بتواند مهارت‌های خود را با دیگران به اشتراک گذارد، به همدیگر اعتماد داشته باشند و صمیمت بین آن‌ها گسترش یابد. در واقع احساس پذیرش در گروه و همبستگی با آن مزیت محسوب می‌شود و این تعصب را نمی‌توان با هیچ تشویق یا تنبیهی ایجاد کرد.

وقتی کارکنان احساس تعلق و هدف عمیقی از بودن با گروه را تجربه کنند، کارآیی آن‌ها به طرز ناباورانه‌ای افزایش خواهد یافت. انگیزه‌ی آن‌ها از آن‌چه روان‌شناسان به‌عنوان اجباری تعبیر می‌کنند، به نوع ذاتی تبدیل خواهد شد. انگیزه‌ی باطنی همواره تحرکی شخصی به‌منظور ارضای نیاز به کسب اهداف است؛ اما انگیزه‌ی ظاهری، اجبار شخصی به‌منظور خلاص شدن از شرایط ناخوشایندی است. به معنای دیگر وقتی که افراد ارتباطات عمیق گروهی را تجربه می‌کنند و خود را متعلق به هدفی بزرگ‌تر بدانند، دیگر کسی قادر به توقف آن‌ها نخواهد بود، ولی علت چیست؟
علت اصلی این است که دستاورد‌های شرکت، شخصی و احساسی تلقی خواهد شد. کارمندان وقتی نتایج کارشان مورد قبول نباشد، هرگز علاقه‌ای برای ترفیع نخواهند داشت. در واقع هدف اصلی، شایستگی انجام وظایف به نحو احسن خواهد بود. در چنین مواردی کارکنان تا احساس رضایت از دستاورد‌ها، دست از کار نخواهند کشید.

نتیجه‌گیری
فرهنگ‌‌سازی سازمانی همواره موضوعی مورد بحث و مبهم بوده‌ است. بسیاری از شرکت‌ها در اجرای آن ناتوان هستند و مکرر مرتکب اشتباه می‌شوند و حتی درک درستی از هدف آن ندارند. آن‌ها بیش‌تر روحیه‌ی کارکنان را نابود می‌کنند تا اینکه فضای سازنده‌ای به وجود آورند. آن‌ها ترجیح می‌دهند که همان سیاست تشویق و تنبیه را ادامه دهند. با استنباط از سخنان کورمن در می‌یابیم که لازم است رهبران در تعریف فرهنگ‌ سازمانی تجدید نظر کنند و انتظار دستاورد‌های آن را از سیاست‌های تشویق و تنبیه نداشته باشند. با تحقق این فرهنگ است که کارکنان با جدیت تمام تلاششان را برای تحقق اهداف شرکت خواهند کرد و در طرف مقابل مشتریان نیز از خدمات ارائه‌شده رضایت کامل خواهند داشت که نتیجه‌ای جز رشد سازمان ندارد.