معمولا پایان سال زمان پایان قراردادهای کاری هم هست و چه در یک شرکت فرآیند ارزیابی عملکرد مدون وجود داشته باشد یا وجود نداشته باشد، مدیران برداشتی از کیفیت عملکرد اعضای تیم خود دارند و درباره‌ی تمدید یا عدم تمدید قرارداد آنها تصمیم می‌گیرند. بدون شک خداحافظی کردن با شخصی که عملکرد مطلوبی نداشته از سخت‌ترین کارهای یک مدیر است. در این مقاله توضیح می‌دهیم که چرا خروج به اندازه‌ی تمرکز بر جذب در یک شرکت اهمیت دارد و چطور باید این کار را انجام داد.

زمان‌هایی پیش می‌آید که فرد یا افرادی در تیم‌ها عملکرد مورد انتظار را نداشته‌اند یا رفتاری از خود بروز داده‌اند که باعث ایجاد حاشیه یا تنش در تیم می‌شود. در صورت تکرار این روند که می‌تواند آسیب‌زننده باشد، بهتر است مسیر همکاری با این فرد بازنگری شود. این بازنگری می‌تواند تغییر شغل در همان شرکت (گردش شغلی) یا خروج از شرکت باشد. در شرایطی هم ممکن است به‌دلیل تغییر ماهیت کار، یک شرکت با مازاد نیرو مواجه شود یا به تخصص آن کارشناس نیاز نداشته باشد. این مطلب درباره‌ی شیوه‌ی خداحافظی با فردی است که عملکرد مطلوب نداشته یا رفتاری خارج از چارچوب‌های تعریف شده‌ی آن سازمان داشته است.

در صورتی‌که مدیری به این نتیجه رسیده‌ که فرد عملکرد مورد انتظار را نداشته نیاز است تا با او جلسه‌ای بگذارد و توضیح بدهد که چطور آن انتظارها برآورده نشده و امکان همکاری در ادامه میسر نخواهد بود. این روند می‌تواند با حضور نماینده‌ی منابع‌انسانی و مدیر مستقیم اجرا شود.

مدیران زیادی هستند که در طول یک‌سال کاری از عملکرد یکی از اعضای تیم‌شان شکایت داشته‌اند اما درباره‌ی انتظارات هیچ وقت به آن افراد بازخورد نداده‌اند. یعنی می‌توان اینگونه فرض کرد که فردی که عملکردش جای بحث داشته هیچ وقت از این موضوع مطلع نبوده. در صورتی‌که شما به‌عنوان مدیر در طول سال بازخورد نداده‌اید، خداحافظی کردن اتفاق بسیار ناخوشایندی خواهد بود و این موضوع می‌تواند برای دیگر اعضای تیم ابهام ایجاد کند و آنها را دچار استرس کند. بنابراین خداحافظی کردن با شیوه‌ای که توضیح می‌دهیم زمانی پیشنهاد می‌شود که شما درباره‌ی عملکرد فرد در طول سال حداقل سه یا چهاربار بازخورد داده باشید.

از طرف دیگر یکی دیگر از شروط لازم برای این گفتگو این است که شما اهداف شفافی را در طول سال برای فرد تعریف کرده باشید. اهدافی که محقق شدن یا نشدن آنها مشخص باشد. در صورتی‌که افراد اهداف شفافی ندارند و صرفا کارهای روتین را انجام می‌دهند یا کارها به فراخور شرایط به آنها واگذار می‌شود، بهتر است با شیوه‌ای که اینجا توضیح می‌دهم فرآیند خداحافظی را پیش نبرید به‌ این‌ دلیل که قطعا این یک حق طبیعی و بدیهی است که مسیر حرکت یک فرد و انتظاراتی که از او می‌رود باید برای او شفاف باشد.

خیلی خوب است اگر شما در بازه‌های ماهانه یا دو ماه یک‌بار با اعضای تیم خود جلسات گفتگو داشته باشید و هم به آنها بازخورد بدهید و هم درباره‌ی چگونگی کارها با آنها مشورت کنید و بر مبنای همفکری اهداف را تعیین کنید. در خصوص موضوع رفتاری اگر شما مجبور هستید به شخصی در طول یک ماه چندبار بازخورد بدهید، قطعا یعنی چیزی غلط است. ممکن است شما بازخورد دادن را تا چند ماه هم پیش ببرید اما اگر این روند تبدیل به یک کار تکراری برای شما به‌عنوان مدیر بشود معنی‌اش این است که یا تیمی که فرد در آن کار می‌کند باید تغییر کند یا فرد باید از مجموعه خارج شود. دلیلش هم این است که رفتارهای آسیب‌زننده معمولا نتیجه‌ی محرک‌هایی است که در ارتباطات افراد وجود دارد. هر فرد در قدم اول نیاز دارد که روی توسعه‌ی فردی خودش کار کند و بتواند بر اثر محرک‌های بیرونی و چگونگی شکل‌گیری رفتارهایش آگاه باشد.

در مرحله‌ی دوم مهم است که در هر تیم یا شرکت چارچوب‌های رفتاری شفاف باشد. بهتر است در ابتدا شما به فرد کمک کنید محرک‌ها را شناسایی کند اما اگر در طول زمان تغییری رخ نداد شما می‌توانید در خصوص شرایط همکاری تصمیم بگیرید. در هر تیم نیاز است تا چارچوب‌های رفتاری تعریف شده باشد. شفاف کردن چارچوب‌های رفتاری هم می‌تواند در یک جلسه یا به‌شکل یک ایمیل به اعضای تیم منتقل شود. در واقع مدیر در این گفتگو ارزش‌هایی که تیم را قوی نگه می‌دارد را تعریف می‌کند. مثلا چگونه همدلانه رفتار کنیم، چگونه اگر به چالش خوردیم چالش‌ها را حل کنیم و …

در مرحله‌ی سوم هم باید پذیرفت که همه‌ی ما نمی‌توانیم با همه‌ی محرک‌های بیرونی کنار بیاییم. مثلا ممکن است یک نوع از گفتگو در ما چنان احساس عدم امنیتی ایجاد کند که همواره و ناخودآگاه واکنش‌های تندی نسبت به آن گفتگو داشته باشیم. این موضوع را باید درباره‌ی افراد درک کرد اما باید در نظر داشت که وقتی در یک تیم کار می‌کنید همدلی با دلسوزی متفاوت است که در مطلبی دیگر درباره‌ی این موضوع خواهم نوشت.

بنابراین با درنظر گرفتن شرایطی که توضیح دادم، من معمولا اگر قرار باشد به یک فرد بیش از حد استانداردی که تعریف کرده‌ام فیدبک بدهم قطعا بعد از گذشت ۶ ماه اگر تغییری حاصل نشده بود درباره‌اش تصمیم‌گیری خواهم کرد.

• دلیل اول می‌تواند کمک به خود فرد باشد. شخصی که عملکرد مورد انتظار را ندارد ممکن است در تیم دچار یکنواختی شده باشد یا انگیزه‌هایش را از دست داده باشد. در این شرایط ورود به محیط جدید باعث می‌شود که فرد بتواند انگیزه‌هایش را دوباره پیدا کند و مسیر خود را از نو شروع کند. بنابراین خروج شخصی که عملکرد مطلوب ندارد می‌تواند به‌نوعی کمک به او باشد.
  
• دلیل دوم کمک به دیگر اعضای تیم است. یکی از چالش‌های مرسوم بین اعضای تیم این است که افرادی که عملکرد خوب دارند انتظار دارند که تیمی که در آن کار می‌کنند افرادی قوی داشته باشد. افرادی که عملکرد خوبی ندارند ممکن است باعث ‌شوند که کارها دچار کندی شود یا به‌حاشیه برود. به‌همین دلیل وقتی چنین ترکیبی در تیم وجود داشته باشد در واقع ریسک از دست دادن افراد با عملکرد مطلوب بیشتر از ریسک از دست دادن افراد ضعیف خواهد بود. بنابراین برای حفظ افراد خوب قطعا شما باید افراد ناکارآمد را از تیم خارج کنید.
  

در این شرایط مدیران زیادی هکه به‌دلیل نگرانی از بابت جذب سعی می‌کنند با افراد ناکارآمد مدارا کنند. معمولا وقتی با آنها صحبت می شود می‌گویند: «همین کار نصفه و نیمه را هم که انجام بده خوبه! اگر بره حجم کار بقیه بیشتر می‌شه و جذب نیرو هم سخته.»

درسته که جذب نیرو هزینه‌‌ی زیادی دارد اما وقتی شما نیروی ناکارآمد را خارج از تیم خارج می‌کنید در واقع دارید به دیگران این پیام را می‌دهید که من عملکرد خوب را می‌بینم و به همین دلیل آنها در شرایط پرفشار همراهی بیشتری را از خودشان نشان می‌دهند. مدیرانی که با ترس جذب مجدد نیرو، شخص ناکارآمد را حفظ می‌کنند معمولا در هرچقدر که در زمان پیش می‌روند با چالش‌های بیشتری روبرو می‌شوند.

بدون شک هیچ‌کس دوست ندارد روی صندلی آن‌طرف میز بنشیند. شنیدن این خبر ناراحت کننده است و باعث می‌شود شخصی که روبروی ما نشسته واکنش‌های احساسی مختلفی داشته باشد. یک نفر ممکن است گریه کند، یک نفر خشمگین می‌شود، یکی دیگر سکوت می‌کند یا فردی ممکن است اتاق را ترک کند و در را هم پشت‌سرش بکوبد. وقتی درباره‌ی موضوع خداحافظی با شخصی صحبت می‌کنیم باید به او حق بدهیم که تحت فشار زیادی خواهد بود و حتی ممکن است حرف‌های ناخوشایندی هم بزند.

باید درنظر داشت که این جلسه تسویه حساب شخصی نیست و ما به‌هیچ عنوان حق نداریم که با فردی که روبروی‌مان نشسته تند صحبت کنید، به او کنایه بزنیم یا شخصیت او را تخریب کنیم. همیشه این نکته را در ذهن داشته باشید که هر آدمی که روبروی شما است ممکن است در شرایطی که در شرکت یا تیم شما وجود داشته عملکرد خوبی نداشته و این به‌معنی توانمند نبودن او نیست.

در فیلم مانی‌بال، بیلی بین (برد پیت) سرمربی تیم بیس‌بال Oaklanf Athletics به دستیارش می‌گوید که یکی از بازیکن‌ها را اخراج کند. دستیارش در این شرایط نگران می‌شود و با موضوع احساسی برخورد می‌کند. بین می‌گوید: «دوست داری یک گلوله در مغزت بخورد و بمیری یا دوست داری تعداد گلوله با سینه‌ات شلیک کنند و از شدت خون‌ریزی جون بدی؟»

در چنین جلسه‌ای نباید حاشیه رفت و تمام گفتگوهای شما باید در جهت هدف جلسه باشد. این جلسه، جلسه‌ی مذاکره نیست و شما باید از تصمیمی که گرفته‌اید کاملا مطمئن باشید. بنابراین اگر برای ادامه‌ی همکاری یا قطع همکاری شک دارید هرگز وارد جلسه‌ی خداخافظی نشوید.

بهتر است این جلسات را با مرور آنچه که در گذشته اتفاق افتاده شروع کنیم. یعنی گفتگوهای کلیدی قبل، جلسات بازخوردی که در گذشته برگزار شده و انتظاراتی که تعریف شده را مرور می‌کنیم. در مرور هر مرحله دوباره یادآوری می‌کنیم که چه انتظاری داشته‌ایم و چطور آن انتظارات برآورده نشده است. معمولا به‌تکرار جلسات و گفتگوهای کلیدی که با فرد داشته‌ایم اشاره می‌کنیم و حتی جملات مهمی که در مقاطع زمانی به او گفته بودیم را یادآوری می‌کنیم.

بعد از مرور توضیح می‌دهیم که بنا به دلایلی که توضیح داده‌ شد امکان همکاری میسر نخواهد بود و مجبور هستیم از هم خداحافظی کنیم. توضیح می‌دهیم که این اتفاق قطعا ناراحت کننده است و ممکن است این قطع همکاری فرصتی باشد برای این‌که شما بتوانید در مسیر تازه‌ای پیش‌بروید و یا در موقعیت‌های جدید مسیرتان را ادامه دهید.

در صورتی‌که متوجه شویم فرد پذیرای حرف‌های ما بوده و خودش هم عملکرد نامناسب خودش را تایید می‌کند به او می‌گوییم که به‌نظر ما اگر به چه نکاتی توجه کنید می‌توانید در آینده موفق باشید. اگر فرد پذیرا نباشد و خشمگین شده باشد جلسه را وقتی که گفتیم امکان ادامه‌ی همکاری نداریم تمام می‌کنیم و وارد گفتگوی حاشیه‌ای نمی‌شویم.

شکی نیست که فردی که این خبر را می‌شنود سعی می‌کند توضیح بدهد که چرا انتظارات برآورده نشده و برای این موضوع دلایلی خواهد داشت. اما باید به این نکته توجه کرد که گفتگو درباره‌ی دلایل مربوط به این جلسه نیست و باید در جلسات بازخورد درباره‌ی آنها صحبت می‌شده. شاید کمی این رویکرد سفت و سخت به‌نظر برسد اما همانطور که گفتم بهتر است شما قبل از ورود به این جلسه تصمیم قطعی خود را گرفته باشید. باز هم به تجربه دیده‌ام که افرادی که معمولا عملکرد مورد انتظار را ندارند برای انجام نشدن کارها بهانه‌ها و توجیهات زیادی دارند. در جلسه‌ی خداحافظی عملا فرصتی برای شنیدن دلایل و فرصت‌ها وجود ندارد. (من این جمله را با این پیش‌فرض می‌نویسم که شما قبلا جلسات بازخورد را برگزار کرده‌اید.)

در این جلسه سعی نکنید نقش آدم خوب را بازی کنید. مسئولیت این گفتگو تمام و کمال با شما است. بعضی وقت‌ها دیده‌ام که مدیرانی این تصمیم را به‌گردن مدیر بالادست خود می‌اندازند. این کار در واقع نشان می‌دهد که شما به‌عنوان مدیر ضعیف عمل‌ کرده‌اید و صرفا نقش یک بازگو کننده‌ی تصمیم را بازی می‌کنید. چه بخواهید و چه نخواهید در چنین جلسه‌ای شما آدم بده خواهید بود بنابراین سعی نکنید که نقش آدم خوب را بازی کنید چون قطعا باعث می‌شود حرف‌هایی بشنوید که خوشایند خود شما هم نخواهد بود و ضمن این‌که با این رویکرد طرف مقابل را هم بیشتر دچار ابهام می‌کنید و باعث می‌شوید او خشمگین‌تر بشود. مثلا این گفتگو: « من دلم نمی‌خواست این اتفاق بیافته اما دست من هم بسته است.» یا « از بالا دستور دادن. من هم کاری نمی‌تونم بکنم.» و … این گفتگو قطعا اشتباه مهلک است.

مدت این گفتگو بهتر است چیزی بین بیست تا سی دقیقه طول بکشد. مدت بیشتر یعنی وارد گفتگوهای حاشیه‌ای شدن. در واقع این جلسه همانطور که قبلا هم گفتم، جلسه‌ی گفتگو نیست بلکه جلسه‌ی اعلام یک تصمیم است. بنابراین شما (تاکید می‌کنم در صورتی‌که از درستی تصمیم خود آگاه هستید) زمان زیادی برای توضیح جزییات نیاز ندارید و بهتر است اصل موضوع را مطرح کنید و در نهایت فرد را از تصمیم مطلع کنید.

به‌هیچ عنوان به فرد مورد نظر نگویید که از فردا نباید سر کار بیایید. به او حق انتخاب بدهید. مثلا در پایان سال که باعث می‌شود فرد در فروردین ماه دچار مشکل مالی بشود این حق انتخاب را بدهید که هم بتواند با انتخاب خودش تا پایان سال همکاری کند یا مثلا تا پایان فروردین یا اردیبهشت و قرارداد او را یک‌ماهه یا دوماهه تمدید کنید. در هر صورت این تصمیمی است که شما گرفته‌اید و باید این فرجه را به همکارتان بدهید که بتواند برای ورود به کار جدید خودش را آماده کند.

بعد از این‌که جلسه‌ی خداحافظی را برگزار کردید، بهتر است با دیگر همکارانتان جلسه‌ی انفرادی بگذارید و در آن جلسه توضیح بدهید که آن شخص به چه دلایلی از تیم شما جدا خواهد شد. در همین جلسه مهم است که یادآوری کنید که انتظار رفتاری و عمل‌کردی چگونه است و صرفا بگویید که این انتظار برآورده نشده و تصمیم من این است که همکاری‌مان را با او ادامه ندهیم. به‌هیچ عنوان پشت سر فردی که با او قطع همکاری کرده‌اید حرف نزنید و از او بدگویی نکنید و حتی نیازی نیست وارد جزییات بشوید.

به همکارانی که در تیم هستند توضیح بدهید که شنیدن این خبر قطعا ناراحت کننده است و باید او را درک کنیم که در مدتی که در شرکت هست ممکن است عصبانی باشد یا حرفی بزند یا رفتاری کند که به‌نظر ما ناخوشایند باشد و تاکید کنید که اگر چنین اتفاقی بیافتد او خق دارد چون ناراحت است. با این کار در واقع شما به دیگر همکاران می‌گویید که وارد تنش با او نشوند به‌خصوص که اگر وجود تنش در تیم بین فردی که خارج می‌شود و دیگر اعضا سابقه داشته باشد.

 

برای این‌که بتوانید خیلی شفاف با یک نفر خداحافظی کنید، نیاز است تا برای فرد اهداف شفافی تعریف شده باشد و جلسات بازخورد به‌شکل منظم برگزار شده باشد. برگزاری جلسه‌ی خداحافظی به‌معنی این است که تصمیم شما قطعی است و در خاطر داشته باشید که این جلسه، جلسه‌ی مذاکره و گفتگو و بررسی چرایی‌ها و چگونگی‌ها نیست. خروج در زمان درست و با شرایط درست می‌تواند به خود فرد و تیم کمک کند.

 

ممکن است کسانی که سابقه‌ی مدیریتی ندارند این مطلب را مطالعه کنند و به‌نظرشان این کار کاری خشن و به‌دور از انسانیت و خارج از اخلاق باشد. واقعیت اینه که وقتی شما مدیر یک تیم باشید باید کاری کنید که تیم شما عملکرد مطلوب داشته باشه و دقیقا مثل یک تیم فوتبال، برای قهرمانی همه‌ی بازیکنان باید عملکرد خوب داشته باشند. در این شرایط همه خوشحال خواهند بود.

بعضی وقت‌ها ما با دلسوزی‌های اشتباه خودمان باعث می‌شویم که زمینه‌ی بروز ناراحتی‌ها بیشتر شود. این موضوع صرفا در کار نیست که در زندگی شخصی هم اثرش نمایان می‌شود. وقتی درباره‌ی دغدغه‌ها گفتگو نکنیم یا یک رابطه‌ی اشتباه را تعیین تکلیف نکنیم، بعد از گذشت مدتی متوجه می‌شویم که مدت‌ها قبل می‌شد مثلا یک خداحافظی محترمانه داشت اما حالا اتفاق‌های بدتری افتاده که می‌شد زودتر جلوی آن را گرفت.