مدیریت اشتراکی نوعی از مدیریت مدرن است که با تغییر ساختارهای سنتی، رشد کسب و کار و ساختارشکنی مثبت در سطوح مدیریتی را تضمین می‌کند.

مدیریت قهرمانانه، نوعی از مدیریت است که با انقلاب‌های صنعتی گره خورده است. این سبک از مدیریت سنتی، یک فرد را در بالای هرم سازمان قرار می‌دهد و دیگران با خطوطی مشخص از او جدا می‌شوند. رهبران در این نوع از مدیریت، عموما افرادی با کاریزمای بالا و دانش منحصربه‌فرد هستند که دیگران را با خود همراه می‌کنند.

در رهبری قهرمانانه، همه‌ی کارها توسط مدیر انجام می‌شود. مشخص کردن اهداف، ترسیم چشم‌انداز، انتخاب افراد برای وظایف مختلف و حتی تغییر دادن آن‌ها در زمان‌های بحران، از وظایف مدیر در این نوع از رهبری هستند. افرادی که در شرکت‌‌هایی با چنین سبک از رهبری کار می‌کنند، مجبورند به درخواست‌های مدیر پاسخ مثبت بدهند و مسیر و روش کاری خود را طبق خواسته‌های او تنظیم کند. رهبران قهرمان، کارمندان را طبق علایق و نظرات خود تغییر می‌دهند. آن‌ها این کار را با استفاده از همان نیروی کاریزما یا برخی مهارت‌های خاص رهبری مانند تشویق و تنبیه انجام می‌دهند.

نظریه‌های مدیریت تغییر متعارف (سنتی)، تغییر را نتیجه‌ی رفتارهای رهبران می‌دانند. از نگاه این نظریه‌ها، رهبران افرادی باهوش و قوی هستند که تنها خودشان توانایی تصمیم و اجرای تغییرات دارند. آن‌ها برای اجرای تصمیم خود نیز قدرت و نفوذ کاملی در سازمان دارند. این نظریه‌ها، هر دو سبک رهبری تراکنشی و تحولی را شامل می‌شوند.

در رهبری تراکنشی، مدیران با مجوزهایی که دارند، کارکنان را نیز در عواقب تغییرات دخیل و آن‌ها را با خود همراه می‌کنند. رهبران تراکنشی، انتظارات خود از کارکنان را مشخص می‌کنند و سپس آن‌هایی که در مسیر تغییر بوده‌اند، تشویق و دیگران را تنبیه یا حذف می‌کنند. رهبران تحولی نیز با نشان دادن مسیر و چشم‌انداز و با تبدیل شدن به مثالی ملموس، دیگران را با خود همراه می‌کنند.

همان‌طور که مشخص شد، نظریه‌های مدیریت تغییر سنتی، اطلاعات خاصی در مورد رفتار کارکنان (پیروها) در اختیار ما قرار نمی‌دهند. طبق این نظریه‌ها، نقش کارمندان در ایجاد تغییر، تنها در پیروی از دستورات خلاصه شده است. آن‌ها باید گوش به زنگ فرمان‌های مدیران رده بالا باشند و تنها به وظایف محوله عمل کنند.

کارمندان در چنین سیستم مدیریتی همیشه در منطقه‌ی امن خود باقی خواهند ماند و عموما در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند. در این سیستم‌ها اگر مدیر بخواهد تغییری ایجاد کند، باید کارمند را مجبور کند و با روش‌های مختلف او را تهدید کند که در صورت انجام ندادن تغییر، حذف خواهد شد.

عملا مشخص است که این نوع از مدیریت سنتی، پتانسیل بی‌روحیه کردن کارمندان را دارد. از طرفی، سیاست‌ معروف به «چماق و هویج» دیگر در سازمان‌ها پاسخگو نیست. طبق نتایج مطالعات تجربی، محصول تولیدشده توسط کارمندانی که پاداش می‌گیرند، خلاقیت زیادی ندارد. از طرفی، اگر کارمندان در پروسه‌های برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری تغییرات نقش داشته باشند، به‌راحتی آن‌ها را اجرا می‌کنند.

سیاست‌های رهبری اشتراکی، شرکت‌ها را تبدیل به سازمان‌هایی مشتاق تغییر و پیشرفت تبدیل می‌کند. در این سازمان‌ها رفتار همگی کارمندان به سمتی است که پیشرفت کلی شرکت را در نظر دارند. در این سازمان‌ها هر فردی می‌تواند پیشنهادهایی برای بهبود فرآیندها ارائه کند و خود در انجام آن‌ها نقش داشته باشد.

مری پارکر فولت یکی از اولین نظریه‌پردازانی بود که رهبری قهرمانانه را زیر سؤال برد. او در کتاب The Creative Experience که در سال ۱۹۲۴ چاپ شد، می‌نویسد: رهبری به معنای به‌کارگیری قدرت نیست. رهبری عالی یعنی احساس قدرت را در افراد زیردست افزایش دهیم. مهم‌ترین وظیفه‌ی یک رهبر، تربیت رهبران دیگر است.

با تغییرات ایجادشده در سیستم‌های سازمانی، مدیریت و رهبری در حال تغییر از مدیریتی شخص‌محور به سمت مدیریتی با اشتراک تمامی افراد است. در سبک‌های مدیریتی جدید، ارتباطات میان افراد، تصمیم‌های مدیریتی را شکل می‌دهند. در این زمان، رهبری اشتراکی قدرت و جایگاه خود را نشان می‌دهد.

رهبری اشتراکی در سازمان‌های دانش‌محور بهترین نتیجه را دارد. در این سازمان‌ها، حل چالش‌ها و بهبود روندها و محصولات به دست یک شخص ثابت انجام نمی‌شود و همه‌ی افراد در تصمیم‌گیری‌ها دخیل هستند. در این سبک مدرن، افراد مختلف وظایف متنوع مدیریتی را عهده‌دار می‌شوند که در نهایت، تمامی آن‌ها به نتیجه‌ای واحد می‌رسند. به بیان دیگر، مدیریت به کمک افرادی با توانایی‌های گوناگون انجام می‌شود که هر کدام، بخشی از هدف نهایی را اجرا می‌کنند. در نهایت می‌توان گفت این سبک از رهبری، به‌جای یک قهرمان به گروهی از مدیران قهرمان نیاز دارد.

نکته‌ی مهم در به‌کارگیری رهبری اشتراکی این است که مدیران دخیل، همگی در یک سطح سازمانی نیستند. در تعریف جدید، ساختارهای عمودی شرکت‌ها تقریبا حذف می‌شوند و مدیران با هر سطحی در تصمیم‌گیری‌ها دخیل می‌شوند. با به‌کارگیری این روش، دیگر تغییرات تنها از چشم یک نفر دیده نمی‌شود بلکه به فرآیندی جمعی با به‌کارگیری نظرات و مهارت‌های جمعی تبدیل می‌شود. این فرآیند به همه‌ی افراد سازمان اجازه می‌دهد که در مراحل گوناگون رسیدن به هدف نقش داشته باشند.