نام استیو جابز را با دستاوردهایش در صنعت کامپیوترهای شخصی و دستگاه‌های موبایل می‌شناسیم. اما او واقعا چگونه میلیاردر شد؟

نام استیو جابز برای همیشه به اپل گره خورده است؛ شرکتی که تاسیس کرد، از آن اخراج شد و بعدها برگشت و تبدیلش کرد به با ارزش‌ترین شرکت دنیا. همین قیل و قال‌ها است که باعث می‌شود دیگر شرکت او -پیکسار- را فراموش کنیم، شرکتی که اولین میلیارد دلار زندگی او را ساخت. در مرکز این داستان لاورنس لیوی قرار دارد، مردی ناشناخته که جابز در نوامبر ۱۹۹۴ به عنوان مدیر مالی استخدام کرد. برای چه ماموریتی؟ برای اینکه آن شرکت از هم پاشیده را به بازار بورس ببرد.

آنچه در ادامه می‌خوانید به قلم لاورنس لیوی است...

من در فوریه ۱۹۹۵ وارد پیکسار شدم. استیو (جابز) راهنمایی خاصی نکرد که ابتدا چه کاری انجام دهم. اِد کَتمول، از موسسان پیکسار، بعد از خوشامدگویی در دو سه روز آغازین مرا با بخش‌های مختلف شرکت آشنا ساخت، هم به افراد کلیدی معرفی کرد و هم نقشم را توضیح داد.


همه دوستانه بودند، با روی باز و احترام خوشامد گفتند، مثلا «از آمدنت خوشحالم، اگر کمکی از من بر می‌آید بگو.» اما گمشده‌ای وجود داشت. به همان میزان که افراد دوستانه و مودب بودند، این حس را از آنها می‌گرفتم که کمی غیرصمیمی‌اند و دوری می‌کنند. به نظر نمی‌رسید از انتصاب یک مدیر مالی جدید برای پیکسار خوشحال باشند. عمیقا حس می‌کردم که جبهه گرفته‌اند ولی نمی‌دانستم چرا.
فهمیدنش زیاد طول نکشید. با پَم کِروین، از مدیران پیکسار که چند بخش تجاری را جلو می‌برد شروع کردم. کمی از من بزرگتر بود، اوایل دهه چهارم عمرش؛ با موهایی قرمز و رفتاری دلنشین که به سرعت باعث می‌شد دیگران اطراف او احساس راحتی کنند. اتاق کارش در راهروی ورودی کمی با اتاق من فاصله داشت، و از افرادی بود که مرا دعوت به گردش در مجموعه و آشنایی با آن کرد.
پَم بعد از تعارفات اولیه گفت: «دلم نمی‌خواست جای تو باشم، در اصل فکر می‌کنم نمی‌دانی چه کار سختی در مقابلت قرار دارد.»
پرسیدم: «کار سخت؟»
-«تو آدمِ  استیو هستی.»
باید چهره کاملا آشفته‌ای از من دیده باشد، اصلا منظورش را نفهمیدم.
ادامه داد: «پیکسار و استیو تاریخچه‌ای طولانی دارند که تاریخچه بدی هم هست. تو هنوز از آن خبر نداری چون پیکسار در سایه ترس از استیو زندگی می‌کند.»


-«چرا؟ چطور؟»
پَم ادامه داد: «استیو پیکسار را نمی‌فهمد. ما هنرمند و خلاق هستیم. شبیه یک خانواده. همدیگر را بغل می‌کنیم. از آن سازمان‌هایی نیستیم که سلسله مراتب دارند؛ صدای هر کسی شنیده می‌شود.»
شدت احساسات پَم نسبت به استیو توجه مرا جلب کرد.
پَم توضیح داد: «استیو صاحب ما است - اما هرگز یکی از ما نبوده. مدت مدیدی است که احساس نمی‌کنیم کسی برای‌مان ارزش قائل است. احساس کلی این است که اگر زیاد نزدیک شود، پیکسار را نابود می‌کند و فرهنگ‌مان را از بین می‌برد. و حالا، تو را فرستاده تا ما را آدم کنی!»
تا اینجای حرف‌هایش کاملا درست بود. ماموریت من تبدیل پیکسار به یک کسب‌وکار پررونق و شکوفا بود. قرار بود من مامور تغییر باشم.
پَم ادامه داد: «به علاوه، او قبلا قول‌هایش را زیر پا گذاشته و بچه‌ها از دستش عصبانی هستند.»
پرسیدم، «کدام قول‌ها؟»
گفت: «امتیاز خرید و فروش سهام با قیمت از پیش تعیین شده. قولش را به ما داده، ولی هرگز عمل نکرده است. شاید بخشی از کار تو درست کردن این بدقولی باشد، اما هر روزی که بدون راه‌حل می‌گذرد، بدبینی بیشتر می‌شود. خیلی از این آدم‌ها سال‌ها است که انتظار سهمی از پیکسار دارند. رفقایشان در بقیه شرکت‌ها چنین پاداشی گرفته‌اند، و حالا اینها ناامید شده‌اند. حس می‌کنند از آنها سوءاستفاده شده است.» 
شنیدن این حرف‌ها اصلا آسان نبود. ولی گویای این بودند که چرا استقبال چندانی از من صورت نگرفته است.


سرزنش دوستانه پَم، هیچ گویای سنگینی جو علیه استیو نبود. در روزهای اولم در پیکسار دشمنی با او را در تمام سطوح شرکت دیدم؛ به خصوص از سوی کهنه‌سربازهای پیکسار که از روز اول آنجا بودند. یک نفر رُک و روراست گفت: «این آدم را از ما دور نگه دار.»
این یک غافلگیری ناخوشایند بود. کم کم ترسیدم که نکند نگرانی‌هایم درباره استیو به حقیقت بپیوندند. من این شغل را با خوشبینی فراوانی پذیرفته بودم. با اینکه من و استیو رابطه خیلی خوبی داشتیم، افراد زیادی از قبل به خاطر رفتار تندش به من هشدار می‌دادند و از پذیرش آن شغل بر حذر می‌داشتند. از آن مشکل‌سازتر خود شرکت بود. پیکسار با وجود سابقه ۱۰ ساله‌اش هیچ تاثیری در این صنعت نگذاشته بود. بدتر اینکه، استیو هم نمی‌توانست به تفصیل بگوید که چه چیزی از کمپانی می‌خواهد -فقط می‌دانست که نمی‌خواهد هر سال میلیون‌ها دلار دور بریزد.
این ریسک‌ها را از قبل می‌دانستم. اما حالا برچسبِ  «آدمِ  استیو جابز» هم روی پیشانی‌ام خورده بود؛ خیال می‌کردند برای یک هدف مخفی آنجا آمده‌ام -که واقعیت نداشت. اما مهم‌تر از اینها، روبرو شدن با این حقیقت بود که من آنجا آدمی تنهاتر از توقع اولیه‌ام بودم. وقتی از حالت شوک بیرون آمدم، غریضه‌ام گفت که باید بکوشم از این بدبینی به نفع خودم استفاده کنم. اگر آنها می‌خواستند تنهایم بگذارند، پس در این مجال کسی از من توقعی هم نداشت و این فرصتی داد تا بروم و جنگل پیکسار را قشنگ بگردم.
استیو اما نمی‌خواست که من وقت تلف کنم. نزدیک به ۵۰ میلیون دلار در شرکت خرج کرده بود و هنوز داشت کمبود نقدینگی ماهانه پیکسار را پوشش می‌داد؛ که پایان کوتاه‌مدتی هم برای آن متصور نبود.
به او گفتم: «تمام تمرکزم پایان دادن به این وضع در اسرع وقت است؛ اما هنوز برای راه حل زمان می‌خواهم» او با کمی بی‌صبری، نقشه مرا همراهی کرد.

کارمندان پیکسار، به خصوص آنهایی که از قدیم آنجا بودند، احساس می‌کردند در قفس هستند؛ این حس را داشتند که استیو با ندادن سهام به آنها ناامید و گمراه‌شان کرده است. اما چاره‌ای هم نداشتند جز اینکه بمانند و ببینند چه می‌شود، زیرا سرمایه عمرشان اینجا بود. ترک پیکسار منطقی نبود، به خصوص که اکران داستان اسباب‌بازی نزدیک بود.
چیزی که اوضاع را خراب‌تر می‌کرد، قول دیگر استیو بود؛ قولی که به چند تن از مدیران ارشد پیکسار داده بود تا بخشی از سود فیلم‌های پیکسار را به سهام تبدیل کند و به آنها بدهد. جدیدترین عضو این گروه، من بودم که با این قول به شرکت پیوسته بودم. غیر از مدیران ارشد، بقیه بی‌سهام می‌ماندند و این فاجعه‌ای بود که در خاموشی می‌رفت تا اتفاق بیفتد. فقط کافی بود یک دومینو سقوط کند و بعد مهاجرت نخبگان پیکسار یک شبه اتفاق می‌افتاد -شاید امروز نه، ولی بالاخره یک روز چنین اتفاقی می‌توانست ظرفیت خلاقیت پیکسار را به صفر برساند.


در این مورد من رسما وسط مخمصه گیر افتاده بودم. از یک طرف کارمندان قدیمی پیکسار، عصبانی و طعنه‌زن بودند؛ در پیکسار که راه می‌رفتم صدای‌شان را می‌شنیدم:
«استیو هوای ما را خواهد داشت؟»
«خیلی برای این روز صبر کرده بودیم.»
«هر وقت انجامش داد باورش می‌کنیم.»

در آن سو استیو بود، که قدرت کامل تصمیم‌گیری درباره تخصیص سهام به کارمندان پیکسار را داشت. چرا؟ چون صاحب ۱۰۰٪ از سهام پیکسار بود و هر سهمی که به کارمندان واگذار می‌کرد از ثروت خودش کم می‌شد.
استیو می‌خواست کمترین سهم ممکن را واگذار کند. چیزی که در ذهن داشت بین ۱۵ تا ۲۰ درصد بود که در استارت‌آپ‌های تازه‌تاسیس رایج است، آنها که در چند سال اول نهایتا ۵۰ نفر را استخدام می‌کنند. اما پیکسار ۱۵۰ کارمند داشت که بسیاری از آنها مدیران کهنه‌کار و بسیار باتجربه بودند و با استانداردهای دره سیلیکون، مستحق سهام تشویقی بسیار زیاد.
در ضمن استیو با یک‌دندگی می‌خواست آینده شرکت را در دست داشته باشد و تحت هیچ شرایطی کنترل آن را از دست ندهد. لازم نبود از او بپرسم چرا. او می‌خواست از هر خطری اجتناب کند تا دوباره ماجرای اپل تکرار نشود، جایی که هیئت مدیره بر‌خلاف خواسته‌اش او را از اپل اخراج کردند.


هر چه بیشتر به دل ماجرا می‌زدم، موج‌ها سخت‌تر می‌شدند و مرا به صخره‌های ساحل می‌کوبیدند؛ کارمندان پیکسار فکر می‌کردند که من طرف استیو را می‌گیرم و استیو فکر می‌کرد من برای آنها زیاده‌خواهی می‌کنم. قلبا طرف کارمندان بودم اما این مهم نبود. شغل من طرفداری نبود، بلکه واسطه‌گری بین دو طرف و یافتن یک راه حل بود. این اولین باری بود که من خودم را در مقابل استیو دیدم. هر بار موضوع را وسط می‌کشیدم او عصبی می‌شد.
می‌گفت: «قبلا صحبتش را کردیم، طرح پیشنهادی را نشانم بده. اما من نمی‌توانستم طرح سهام تشویقی را بدون سهام کافی تهیه کنم.»
یک شب پیش همسرم هیلاری شکایت کردم: «وقتی استیو پاشنه‌هایش را به زمین میخ کند، همراهی کردنش سخت می‌شود. بیشتر اوقات هم‌نظر هستیم اما در این یک مورد نه و کاری هم از من ساخته نیست.»
هیلاری گفت: «ببین اگر همه تلاشت را کرده‌ای، دیگر چه می‌شود کرد؟ شرکت خودش است.»
یک روز در مسیر طولانی بین برکلی هیلز و خلیج سان‌فرانسیسکو، نگران بودم؛ نگرانِ  اینکه دنیا چقدر پیکسار را در مقام یک شرکت سرگرمی‌ساز جدی می‌گیرد. نگران این بودم که دیزنی به دنبال تصاحب بازار جدیدی بود که پیکسار داشت می‌ساخت. نگران این بودم که برنامه استراتژیک جدید چه تاثیری روی فرهنگ پیکسار خواهد داشت.


اما بیش از همه، ماجرای سهام تشویقی ذهنم را درگیر کرده بود. هر چند به نظر موضوعی مبتذل می‌آمد، اما باور من این بود که آینده پیکسار تا حدی به این موضوع بستگی دارد؛ نهایتا چقدر از سهام خصوصی شرکت را به کارمندانش خواهیم داد؟ اگر کم می‌بود، کارمندان کلیدی پیکسار شاید برای همیشه ناراضی می‌ماندند و فرهنگی که پیکسار روی آن بنا شده بود از بین می‌رفت. مطمئن نبودم چقدر بیشتر می‌توانم از استیو بگیرم اما باید تلاش آخرم را هم می‌کردم؛ حتی اگر باعث برانگیختن خشم معروف جابز می‌شد. یک شب تلفن را برداشتم و به او زنگ زدم.
خونسرد گفتم: «باید سهام بیشتری در طرح قرار دهیم، با توافق قبلی نمی‌شود کاری جلو برد. کافی نیست. چند درصد دیگر اضافه کن، تا دوباره تلاشی کنم و همچنان شانس خوبی خواهی داشت که بعد از رفتن شرکت به بورس کنترلش را از دست ندهی.»
استیو گلایه‌کنان گفت: «گفته بودم دیگر به این بحث برنگردیم.» تا مرز مرخص کردن من رفته بود که عددی را پیشنهاد دادم. فکر نمی‌کردم از آن بیشتر جا داشته باشد.

استیو کاملا عصبانی پرسید: «آخرش بود؟ با این رقم بحث برای همیشه مختومه می‌شود؟»
من فکر نمی‌کردم آن رقم کافی باشد. کفاف اوضاع آن روز را می‌داد ولی برای آینده...مطمئن نبودم.
با این حال با اطمینانی بی‌پایه گفتم: «بله، من حلش می‌کنم.»
«پس دیگر بحثش را با من نکن.»
و با این حرف، استیو بحث را تمام کرد:

«خلق محصولات عالی طولانی‌تر از آن چیزی است که به نظر می‌آید»

من نفسی راحت کشیدم. بالاخره اولین قدم لازم را برداشته بودم. حالا طرح سهام تشویقی می‌توانست نقطه عطفی برای جلو بردن پیکسار باشد. اما خطر از همیشه بیشتر بود. چون آن سهام باید در آینده به ارزشی زیاد می‌رسیدند تا معنادار شوند. یعنی که دیگر یک موفقیت کوچک جوابگوی توقعات نبود. پیکسار باید بالاترین هدف ممکن را نشانه می‌رفت.
استیو یک بار به من گفت که توسعه و تکمیل محصولات خوب خیلی بیشتر از آنچه مردم فکر می‌کنند طول می‌کشد. چیزی که دیگران مثل یک معجزه ناگهانی می‌بینند، محصول فرآیند طولانی تحقیق، توسعه و تصحیح است. اگر یک نمونه برای این حرف وجود داشته باشد، پیکسار است. توسعه داستان اسباب‌بازی را می‌توان تا ۱۶ سال پیش از اکرانش به عقب برد، یعنی زمانی که پیکسار چیزی نبود جز بخش کامپیوترهای گرافیکی در لوکاس فیلم. از آنجا مسیری پر دست انداز طی شده بود، سفری بی‌پایان و پرچالش.
وضع ما از این نظر خیلی جالب بود که در نوامبر ۱۹۹۵، در کمتر از یک هفته کل آینده پیکسار به ۲ رقم وابسته بود: درآمد اکران اولیه داستان اسباب‌بازی و قیمت سهام پیکسار در عرضه اولیه سهامش در بورس.
اولین عدد، اکران اولیه داستان اسباب‌بازی، به ما می‌گفت که فیلم تا پایان اکرانش چقدر خوب خواهد فروخت. زمان اکران ۲۲ نوامبر، سه‌شنبه قبل از عید شکرگزاری بود. دیزنی که توزیع کننده فیلم بود، به ما گفت می‌تواند با استفاده از فروش جمعه‌شب پیش‌بینی خیلی خوبی از اکران اولیه و درآمد کلی فیلم داشته باشد.

به بیان دیگر، بعد از آن همه سال توسعه تکنولوژی و سپس ۴ سال تلاش برای ساخت داستان اسباب‌بازی، پیکسار در یک شب می‌فهمید که دنیا چه نظری درباره کارش دارد. درست مثل دوی ۱۰۰ متر المپیک، جایی که یک عمر تلاش برای تبدیل شدن به سریع‌ترین مرد روی زمین، به یک عملکرد ۱۰ ثانیه‌ای گره می‌خورد. اگر دنیا عاشق فیلم ما می‌شد، پیکسار فرصت این را داشت که در عصر سرگرمی‌های گرافیکی بدرخشد. و اگر نه، پیکسار هم در تاریخ می‌رفت کنار بقیه شرکت‌هایی که تلاش‌شان را کردند ولی نتوانستند.
یک روز غروب با استیو در پالو آلتو قدم می‌زدیم که از من پرسید: «چه درآمدی در اکران اولیه تو را خیلی خوشحال می‌کند؟»
گفتم: «هر چیزی بالای ۱۰ میلیون دلار، حتی اگر ۸ میلیون هم باشد خوب است.»
استیو گفت: «عدد من ۱۵ میلیون دلار است، اگر بین ۱۵ تا ۲۰ باشد دیزنی پیش‌بینی فروش بالای ۱۰۰ میلیون در امریکا خواهد کرد. آن‌وقت هیچ‌کس نمی‌تواند حضور ما را زیر سوال ببرد.»
بارها بحث مشابهی را داشتیم. عاشق گمانه‌زنی درباره ظرفیت گیشه‌ی داستان اسباب‌بازی بودیم و اینکه چه اثری خواهد داشت. گیشه قاره -شامل امریکا و کانادا- اگر به ۱۰۰ میلیون دلار می‌رسید عالی بود. یک عدد جادویی در صنعت سینما، فقط ۴ فیلم انیمیشن تا قبل از آن چنین رکوردی را زده بودند، و همه ساخته‌ی دیزنی بودند؛ دیو و دلبر، علاالدین، شیرشاه و پوکاهانتس. اگر اینها را کنار بگذاریم، در بین ۱۷ انیمیشن بلندی که استودیوهای بزرگ یا مستقل در ۵ سال گذشته اکران کرده بودند، هیچ کدام از ۱۴ میلیون دلار در کل دوره اکران (نه فقط هفته اول) فراتر نرفته بودند. در دنیای انیمیشن، به دلایل مختلف، دیزنی سلطان سینما بود.


دومین عددی که آینده پیکسار را تعریف می‌کرد قیمت عرضه سهامش در بورس بود. از بین تمام مشکلات در عرضه عمومی سهام پیکسار، مسئله‌ای که ذهن استیو را به خود درگیر کرده بود قیمت‌گذاری بود.
اگر هر سهم را ۱۰ دلار می‌فروختیم، با در نظر گرفتن تعداد کل سهام، ارزش پیکسار ۳۷۰ میلیون دلار می‌شد و  سهم ۸۰ درصدی استیو ۳۰۰ میلیون دلار می‌ارزید. اگر هر سهم را ۲۰ دلار می‌فروختیم، ارزش پیکسار و سهم استیو به ترتیب ۷۴۰ و ۶۰۰ میلیون دلار می‌شد. به بیان دیگر، قیمت سهام پیکسار در پایان روز عرضه نه فقط بازگشت استیو به صحنه را نشان می‌داد، بلکه ارزش او را با عدد و رقم نمایان می‌کرد.
استیو یک بار پشت تلفن گفت: «ما بیشتر از نتسکِیپ می‌ارزیم. آنها فقط یک سال سابقه دارند، و ضررده هستند. اگر فیلم‌های پیکسار خوب بفروشد، تعدادشان را زیاد می‌کنیم. پس باید ارزش شرکت هم بیشتر شود.»

نتسکِیپ در روز ورود به بورس ۱ میلیارد دلار می‌ارزید. اما در پایان آن روز بورس‌بازان این عدد را به ۲ میلیارد دلار رساندند. اگر هزار بار در روز هم چرتکه می‌انداختیم، نمی‌شد ارزش پیکسار را به ۲ میلیارد رساند. لااقل من این‌طور فکر می‌کردم.
مقاومت هم کردم و به او گفتم: «ریسکش زیاد است. اگر استراتژی‌مان برای ورود به بورس مثل نتسکِیپ باشد -که بزرگترین هیجان را این چند سال به پا کرد- شاید کل قضیه خراب شود. بهتر است عرضه مثبتی داشته باشیم، سرمایه‌گذاران را خوشحال کنیم و بگذاریم بازار قیمت را تعیین کند.»
سرانجام بانکدارهایی که در ورود به بورس کمک‌مان می‌کردند هم به نتیجه خودشان رسیدند. آنها فکر می‌کردند که قیمت خیلی زود به نزدیک ۲۰ دلار می‌رسد و ارزش شرکت حدود ۷۰۰ میلیون دلار خواهد شد. می‌خواستند از ۱۲-۱۴ دلار شروع کنند که قیمت خوبی بود. اما حتما باید موافقت استیو جلب می‌شد.
به او گفتم: «اگر با ۱۲-۱۴ دلار پیش کمیسیون بورس و اوراق بهادار برویم و بعد فیلم هم خوب بفروشد، می‌توانیم تا دو برابر افزایشش دهیم، درست مثل نتسکِیپ. البته اگر با بالای ۲۰ دلار شروع کنیم، وارد باشگاه میلیاردی‌ها می‌شویم. اما اگر محافظه‌کارانه شروع کنیم و اجازه دهیم بازار قضاوت کند، شانس موفقیت بیشتر است. همه بانکدارها موافق این روش‌اند. من هم همین‌طور.»
استیو گفت: «بگذار فکر کنم.» و بعد از چند ساعت خودش تماس گرفت و گفت: «با همین طرح جلو برویم، فکر می‌کنم فیلم آنقدر خوب خواهد فروخت که قیمت را قبل از عرضه دو برابر خواهیم کرد.»
نفس راحتی کشیدم. حالا یک نقطه شروع داشتیم.

صبح شنبه، ۲۶ نوامبر ۱۹۹۵ من فقط در خانه قدم‌رو می‌کردم. یک سری تماس تلفنی ترتیب داده بودیم تا بتوانیم فروش جمعه‌شب فیلم را تخمین بزنیم. قرار بود سارا استَف -که به منبع آمار گیشه وصل بود- تلفنی به من بزند.
هیلاری پرسید: «چه ساعتی زنگ می‌زند؟» گفتم: «حوالی ۱۰ صبح.»
حالا ساعت ۱۰:۳۰ بود و لحظاتی بعد ما اولین رقم جادویی را می‌شنیدیم: فروش آخرهفته داستان اسباب‌بازی.
هیلاری گفت: «نگرانم.» بیست دقیقه بعد تلفن زنگ خورد. سریع جواب دادم: «بله، بله. متوجهم. خیلی ممنون. آره ممنون می‌شوم جزئیات را هم فکس کنی. شماره مرا که داری.»
وقتی قطع کردم، لحظاتی طول کشید تا بتوانم حقیقت را هضم کنم. هیلاری پرسید: «چی شد؟» صبر نداشت.
گفتم: «گیشه را ترکاندیم.» هیچ‌کس باورش نمی‌شد بتوانیم. حالا دیزنی پیش‌بینی فروش افتتاحیه‌ای در حدود ۳۰ میلیون دلار را داشت! فقط فروش جمعه‌شب نزدیک ۱۱.۵ میلیون دلار بود. هیلاری جیغ زد: «واو!» من تکرار کردم: «۳۰ میلیون دلار. حتی بیشتر. نظرسنجی سینماروها هم عالی بوده. دیزنی فکر می‌کند فیلم پرفروش خواهد بود. بیش از ۱۰۰ میلیون دلار در امریکا، شاید حتی بالاتر از ۱۵۰ میلیون دلار.»
۵ دقیقه بعد استیو زنگ زد. خیلی خوشحال بود، گفت: «گل کاشتیم، با بازاریابی دیزنی حرف می‌زدم، با جان (لَستر). با آیزنر. می‌گویند این می‌تواند پرفروش‌ترین فیلم سال باشد.»

تا آن روز بزرگترین فیلم سال ۱۹۹۵ «بتمن برای همیشه» با فروش ۱۸۴ میلیون دلار در امریکا بود. آپولو ۱۳ هم با ۱۷۲ میلیون در جایگاه دوم بود. 
من به استیو گفتم: «جدی می‌گویی؟ این یعنی نزدیک ۲۰۰ میلیون دلار!»
استیو گفت: «شدنی است. زدیم به هدف لاورنس. صاف وسط هدف.»

داستان اسباب‌بازی با ۱۹۱.۷ میلیون دلار بتمن را به زیر کشید و فروش جهانی‌اش به ۳۶۵ میلیون دلار رسید. هر سهم پیکسار با قیمت ۲۲ دلار به بورس عرضه شد و تا آخر روز به ۳۹ دلار رسید که ارزش کل کمپانی را بالای ۱.۵ میلیارد دلار قرار می‌داد. چیزی که هیچ‌کس پیش‌بینی نمی‌کرد.
رابطه پیکسار و دیزنی با اختلافات زیاد ادامه یافت تا زمانی که مایکل آیزنر جای خود را به باب آیگر داد و سرانجام دیزنی در ۲۰۰۶ موافقت کرد که پیکسار را به ارزش ۷.۴ میلیارد دلار بخرد. تمام مبلغ به شکل سهام پرداخت شد و استیو جابز را به بزرگترین سهام‌دار دیزنی تبدیل کرد. هنوز ۵ سال بعد از فوتش، خانواده او به واسطه سهامی که در دیزنی دارند، میلیاردر هستند.